【万字长文】年度总结与新年计划
来自： 生财有术-创业家丹牛
场景一：新年第一天，Louis在朋友圈郑重写下一行字：“让2022年的成绩和失败归零，2023年一切都会是新的开始，今年我的目标：买一辆车！”按下发送键的那一刻，他仿佛看到一辆全新的宝马已经停放在眼前。
场景二：新年总结与规划会上，陈副总在台上意气风发：“2022年，在领导的英明带领和全体同事的奋力拼搏之下，公司实现了3亿人民币的销量。2023年，我们的目标是4.5亿人民币！”“齐心协力，共创辉煌！”一时之间，台下掌声雷鸣。
这两个场景，大家眼熟吗？你是不是也是这样许愿的？你们公司是不是也是这样搞的？
很遗憾，从科学的角度，这样目标，这样的总结，这样的规划，其实一毛钱意义都没有。
接下来，我会从如下几个角度进行详细阐述：
一、合格的总结，得至少拥有这三个要素。
二、即使并非销售岗位，也必须量化成绩。
三、除了总结业绩之外，还必须总结能力。
四、规划不是愿望清单，也不是待办事项。
五、科学设定目标，需要遵循这六个原则。
六、目标牵引，路径拆解以及痛苦的坚持。
<一>
总结的目的是什么？
我认为就是简单四个字：发现问题。（请注意，在这里“问题”并非是一个贬义词）
为什么这么说？
因为完美是不可能存在的，而问题是无处不在的。
完不成目标有问题，为什么完不成？
完成了目标有问题，为什么没办法超额完成？
超额完成了目标也有问题，那是不是我们的目标设置得太低？为什么？
总结就是为了帮助我们把一个个的问题揪出来，然后逐个逐个做修正。
从这个角度出发，一次合格的总结必须带有下方三个因素：
1、总结与目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。
关于第一点。
我们来举一个简单的例子。
我们曾经举办过一场线下活动，到场了1200人，很热闹，大家也很happy，但是我们能够称之为一次成功的活动吗？
不能，要是我们的目标是到场2000人呢？要是我们最一开始的目标是满意率呢？要是我们的目标是活动后的转化率呢？
判断一项工作是否成功，要看一开始设计的目标是什么，没有目标，总结无从谈起。
从这个角度出发我们可以发现，在日常的总结汇报中，许多人的做法：
我今年做了XXX的业绩；
我今年开发了XX个客户；
我今年赚了XX钱。
这些统统都不是合格的总结，因为它没有和目标联系起来，仅仅只是在表达一种行为：“我做了什么”。
目标就是我们工作的锚点或者标准，没有目标，我们永远都不知道自己做的到底是好还是不好，永远都不知道我们是否正在沿着设定的方向前进。
这是合格总结的第一个要素。
关于第二点。
许多人在做总结的时候，一来就是“我今年做得不好，我深刻检讨”，领导一听，咦这个小伙子态度诚恳，不错不错，于是拍拍对方的肩膀，勉励对方继续努力。
这个时候问题就来了：
做得不好到底是哪里不好？有多不好？
你所认为的“不好”和我认为的“不好”，是同一个概念吗？
所谓“继续努力”，到底是努力到什么程度？加班到晚上9点的程度，还是加班到晚上11点的程度？
反正一切就是靠“意会”，你要是领会不到，那证明你这个人悟性不高。
古老东方玄之又玄的理念在这个场景简直就是发挥得淋漓尽致。
但基于角度、立场和层次的差异，不同人对于同样一句话的理解是不一样的。
譬如10摄氏度的气温，对于一个常年生活在0摄氏度地方的人来说，会觉得“好温暖”；可对于一个常年生活在20摄氏度地方的人来说，会觉得“太冷了”。
此时，假如双方进行辩论的话，就互相会觉得对方在胡说八道。
我们一定要知道自己和对方说出口的每一句话，到底哪一句是观点，哪一句是事实。
我今年业绩做的不好，这句话是观点还是事实？—-观点！
小张我认为你今年还不够努力，这句话是观点还是事实？—-观点！
只有中性的，能够用数字和证据支撑的才是事实，例如：我今年完成了83%的年度业绩目标。
另外，之所以说事实是中性的，就在于事实只有真假，而没有好坏。
你只有真的完成了83%的业绩，或者没有完成83%的业绩。但要判断这个事实到底是一件好事还是一件坏事，要看你基于哪个作为锚点。
这就是合格总结的第二点要素：一切用事实说话，没有数据、证据的东西，越少越好。
关于第三点。
大家认为，问题是怎么产生的？
1、期望和现状的差距，就是问题。不管是期望大于现状，还是现状大于期望。
譬如我期望今年能够成为一个销售高手，从商机到订单的赢率有30%，每10个商机就有3个最终成单；可事实上我的谈单成功率却只有20%，那么中间这10%就是我们需要去深挖的问题。
怎么深挖？
第一个方法，叫5WHY 分析法，意思是每当遇到问题时，都可以连续用5个WHY来探寻其发生的真实原因。
举个简单的例子：我今天被老板骂了一顿。
1WHY：为什么老板骂我？因为我今天迟到了。
2WHY：为什么我会迟到？因为我起床晚了。
3WHY：为什么会起床晚？因为天杀的闹钟没响。
4WHY：为什么闹钟没响？因为它没有电了。
5WHY：为什么闹钟没电？因为我忘记了换电池。
当分解到这一步的时候我们就能发现，换一个插电源的闹钟，或者设闹钟定时提醒自己给闹钟换电池（没毛病），就可以在很大程度上解决这个问题。
第二个方法，叫5W2H分析法，它们分别是What,Why,Who,When,Where,How,How much。
譬如当我们遇到产品质量问题的时候，那么：
what：这是一个什么样的产品问题？
why：造成产品的直接、间接与连锁原因是什么？
who：谁是问题的形成者？发现者？提出者？
when：问题是在什么时候发生的？发现的？提出的？
where：问题是在哪里发生的？发现的？提出的？
how：怎么来解决这个问题？有哪几种办法？
how much：解决这个问题需要花费多少成本？
2、极致和现状的差距，也是问题。
首先需要说明一点，极致和完美是不一样的，完美的意思是客观情况下的巅峰，而极致的意思则是主观情况下的最大努力。
我们不追求完美，但是我们追求极致。
极致和现状的差距是什么意思呢？
举个简单的例子：试卷满分是100分，然后你考了100分，是不是就意味着万事大吉开香槟了呢？
我不这么认为，或许我们还得再增加一个维度，那就是你是用多长时间完成的考卷？譬如这一次是120分钟的话，下一次要怎样做才能实现在110分钟之内完成考卷？
假如时间维度已经去到极致的话，那我们再增加一个质量的维度，例如原本做完考卷之后还需要检查，下次要怎么做才能实现不需要检查，一次就完成？
通过如上我们可以发现，总结就是在不停地发现问题，并帮助我们不断深挖的过程，让我们能够在一厘米的宽度做到一百米的深度。这就是为什么我们需要“保持焦虑”，因为焦虑能够让我们发现自己和极致之间的差距。
如上，我认为就是一个合格总结必须具备的要素：可对比目标，可作为证据，可发现问题。
至于衡量一个合格是否优秀，那就要看对于问题的挖掘到底到达多深的程度了。
<二>
这个时候你可能会提出一个问题：对于销售岗位来说，目标和成绩都很容易量化，可对于其他岗位，哪里来什么目标？成绩又能如何量化？这样的话，非销售岗位是不是就不用总结了？
这种想法是有偏差的。
当然我认为主要的锅在管理者身上，绝大多数管理者都不会给非销售岗位的人设计什么目标和工作标准（因为这帮管理者们也不懂如何设定目标和标准），顶多也就是一句模模糊糊的“好好干”。
这就导致了非销售岗位很难做到结果导向，像行政岗位，每天都很忙地在打电话招人，确实是很“好好干”；采购岗位，每天都在和供应商撕逼，确实也是在“好好干”，可一年之后到底干出了什么，没人知道，自己也说不出个所以然。
于是许多公司对于非销售岗位的人就会出现这样一种情况：年初的时候布置一下任务，年中的时候看看你是否还活着，年底的时候出来发发奖金让你回家过年。
对于自我驱动型的人来说，他们或许可以给自己找量化的指标，并从中获取成就感。可是对于占据人群绝大多数的外部驱动型的人来说，没办法量化就意味着看不到自己的成绩，看不到成绩就意味着没有成就感，没有成就感就会开始胡思乱想。
离职，自然就会成为常态。
那么，我们应该如何给非销售岗位设定目标和标准呢？
关键在于你设计这个岗位的目的是什么，你到底期望这个岗位产生什么样的价值。
举个简单的例子，像新媒体编辑岗位，我们设计这个岗位就是为了每天发文章吗？答案当然不是，每天发文章只是一种手段，我们的目的是通过发文章这个动作，不断给受众带来内容价值，从而扩大我们的影响力，进而带来业绩转化。
那么，影响力是由什么决定的？
深度和广度两个指标。
什么是深度？就是有多少人认可我们的内容，那么点赞数、评分值、转发量就是可以量化的指标。
什么是广度？就是由多少人认识我们的内容，那么新增粉丝量就是可以量化的指标。
对于其他岗位其实也是一样的。
假如设计采购专员岗的目的是为了理顺供应链，提升供应链效率，那么问题发生率，货期准时率，质量合格率等就是可以设定的指标。
假如设计行政专员岗的目的是为了提升员工稳定性、满意度和匹配度，那么员工离职率，员工对公司的评分，新员工转正评分等就是可以设定的指标。
这些指标，大家认为员工自己有没有可能做得出来？很困难，所以只能够依靠公司和管理者给他们赋予。
<三>
不管是企业还是员工，我们都不能够仅仅只是追逐业绩，还应该追逐能够构筑自身护城河的能力提升。
业绩很容易量化，但我们怎么判断自己或者员工经过一年的工作后，是否提升了能力呢？
首先，我认为不能够仅仅只看结果。
譬如某个员工完成了销售业绩的120%，我们就能够判定对方的销售能力出众吗？不行的，因为我们不知道120%这个数字，到底有多少是由对方的销售能力推进的，多少是由平台的力量推进的，多少其实只是运气。
也就是说，我们需要对结果进行拆解，判断形成这个结果各个因素的贡献值，从中提炼出个人能力部分，并判断这个能力对于下一个结果是否具备可复制性。
就好像是一次考试考了100分不厉害，每次考试都能够100分才是真牛逼。
那么，我们要如何对结果进行拆解，并判断每个要素的贡献值呢？
我认为可以从工作流程上入手，举个例子：销售流程。
一般情况下，销售流程可以划分为如下几个关键节点：销售线索，挖掘商机，客户认可，需求确认，方案确认，风险评估，订单确认。
销售结果基本上都是由这几个关键节点推动的，但各自所占权重可以根据不同公司的实际情况决定，然后我们再来看销售人员在每个不同节点各自所做出的贡献，从而量化出能力分值。
每个月评估一次，就能够做出一条能力曲线出来，譬如：
总的来说，固然要看结果，但同时也要看形成结果的过程。
其次，我认为衡量能力一定要足够具体。
举个简单的例子，假如单纯说“销售能力”和“管理能力”，其实真的太空太泛了。
能力是一种底层逻辑，他是可以进行拆解的，而且他总是以技能的形式来呈现。
就好像完整概念上的沟通，应该包含三部分：信息的吸收、信息的转化和信息的表达。
这也意味着沟通能力可以拆解为：
1、倾听能力。
2、思考能力。
3、表达能力。
而倾听能力又可能拆解为如下几个方面的技能：
1、准确理解上司发布的任务。
2、准确吸收客户提出的要求。
这也意味着，当我们在衡量自我和员工能力的时候，最好要具体到技能的层面，否则所有人都会失去判断的标准。
最后，除了能力提升的结果，我们还需要衡量对方为了提升这个能力，到底做了哪些动作。
毕竟能力提升受到“时间率”的影响，想要收获什么都一定得先付出时间去交换，从来没有一觉睡醒就突然多了二十年功力这种事情。
所以假如某员工年初立flag，说年底的时候要懂得“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”，那我们重点就要看对方到底为此付出了什么。
假如能够做到类似下方这样，那我们才可以说：恭喜你同学，考试合格了。
1、阅读《SPIN销售巨人》，输出不少于3000字的读书报告，深入了解四种类型的提问“背景问题、难点问题、暗示问题、需求-效益问题”。
2、刻意使用SPIN，完成一次对客户的提问和引导，并输出不少于1000字的案例总结。
3、设计不少于50道问题，分别归于提问的四种象限。
4、刻意使用这四种类型的提问跟四名客户进行沟通，并输出不少于1000字/客户的案例总结。
5、学会淡化刻意的痕迹，跟五名客户进行销售沟通，体会无意-刻意-随意之间的效果区别，并输出不少于1000字/客户的案例总结。
6、对“通过四种类型的提问挖掘客户的真实需求与动机”这个flag，进行一次不少于2000字的总结。
7、在上司的见证下，独立完成客户的需求与动机的挖掘工作。
<四>
许多人在年初时候立的flag，譬如“新年减肥20斤”“今年要挣30万”“必须找个女朋友”等等，其实根本就不是目标，说不上计划，更谈不上规划。
顶多只能算是向如来佛祖许的愿望吧！
因为他从来没有考虑过目标的必要性，资源的合理性，以及到底要沿着什么样的路径来实现目标。总的来说，就是没有规划。
到底什么是规划？简单来说，就是实现中长期目标的路径。
年轻时，我对于规划是很不能够理解的，总觉得“做了又如何”，未来有那么多的不确定性。但后来我明白，正好就是因为未来的不确定性，以及资源的稀缺性，我们才要做规划，否则我们怎么知道接下来要走哪条路？以及怎么走？
尤其是创业的朋友可能会了解，围绕在我们身边的机会实在是太多了，今天一个人跑过来说直播电商现在正是风口你要不要一起干，明天一个人跑过来说Tiktok现在大热做了肯定血赚。
一个人假如没有规划，他就会迷失在各种各样的机会和可能性当中，最终要么东干干这个，西干干那个，要么什么也没干。而一个有规划的人，他会清晰地知道，这个机会是在规划之内的，一定要抓住；又或者说，这个机会和规划不符合啊，算了吧。
这就是规划的重要性。
那么，制定规划的依据是什么呢？
在我看来，规划的依据是目标，目标的依据是目的，目的的依据是战略，这是一套环环相扣的体系。
举个简单的例子，我公司的战略是要以知识为武器，打造连接海外市场端和国内供应端的生态圈，我们现在做知识分享的目的就是要不断扩大影响力，把越来越多优秀的供应商引入到体系中来，而不是要借助培训和咨询等手段去盈利，那我们的目标就应该是沉淀多少家优质供应商，而不应该是开多少场的培训课，赚多少钱；我们的规划自然也就会是如何扩大认知度和认可度等影响力，如何把优质供应商沉淀下来，而不是要开发什么课程去销售。
所以，做规划首先要定目标，定目标首先要定目的，定目的首先要定战略，缺一不可。
到底什么是战略？
简单来说，战略是对未来的设计，它决定了什么事情应该做，什么事情不应该做，什么事情先做，什么事情后做。
那么，我们应该如何制定战略呢？
首先，我们得先确定愿景和使命。
曾经有朋友说：“优秀人才找工作已经不仅仅只看钱了。”
对此我深表赞同，在这里打工我一年挣50万，在那里打工我一年也是挣50万，我当然希望选择那些理念和对于未来的看法和我一致的企业，这样我们双方可以一起走得更远。
这就是愿景的作用。
那么到底什么是愿景呢？简单来说，我想成为一家什么样的企业，我想成为一个什么样的人，我想做什么样事情，达到一个什么样的目标。
至于使命，其实是属于愿景的一部分，意思是：我要做什么，以及怎样做，才能够实现愿景？
许多企业并不是意识不到愿景和使命的作用，也并不是没有愿景和使命，而是他们的愿景和使命只是停留在墙上的文字而已。
举个简单的例子，墙上的“愿景”说我们要成为LED行业最专业的领头公司。结果一扭头，老板跟朋友投资了一家跨境电商公司做健身器材。
墙上的“使命”说，我们要致力于推动LED行业的技术进步。结果一扭头，新开发的产品全是抄袭。
这样就完全失去的意义，也完全不具备指导战略设计的基础。
愿景和使命，决定了我们未来要努力的方向，也决定了公司的战略。有了战略，我们做事就有了目的，自然也就能够去分解企业和企业内每个人的目标到底是什么。
<五>
说到目标，大多数人容易犯三个错误：
1、混淆了目标和手段。
“我明年的目标是读50本书”，大家觉得这样的目标设置得对吗？
是错误的，因为读完了50本书之后呢又如何？假如是50本漫画书，我一个下午就能够读完了，又如何？
因此读50本书并不是目标，他只是一种手段，关键是读完这50本书之后你到底想实现什么，才是一个真正的目标。
就好像许多人在做计划的时候，说“我明年要把团队扩大到20个人”，这也只是手段，扩大到20个人之后想实现的业绩或者能力，才能够成为目标。
2、无法统一企业内所有人的认知。
许多企业老板经常在公司里面喊“我们明年的目标是做到一个亿”，但是不同人对于这个目标的认知是不一样的，例如：
销售部门的小张可能想“太好了，做到一个亿我的提成可以是30万，我一定要努力加油”；
行政部门的大黄可能想“做到一个亿跟我有什么关系，又不会给我发钱”；
公司老油条老陈可能想“根本不可能做到一个亿的，老板就是喊喊而已”。
在这种情况之下，企业目标没有办法和个人目标统一起来，力气自然也就没办法往一处使。
正确的做法，是一定要让所有人知道，一旦公司完成了这个目标，对于每个人到底会产生什么样的利益。
而且所谓“说清楚”，并不是开个会宣布一下，或者发封情深意切的邮件都完事，而是要直接面对面地沟通，以收到对方正面反馈为基准。
“听到”不等于“听懂”，“看不见的大猩猩”是无时无刻都存在的。
3、混淆了目标的必要性和合理性。
许多人在看到目标的时候（往往是企业下放的目标），第一反应都是“做不到”，“不合理”。这种想法其实是错误的，因为目标，作为一个要在未来实现的东西，而未来有着那么多的不确定性，本来就没有“合理”这个属性。
因此我们千万不要浪费时间去讨论目标的合理性，我们应该去讨论的是必要性。
譬如，作为创业公司来说，我必须在一年后做到1000万的销量，否则公司就要倒闭。
那么1000万这个目标就是必要的，没有什么合理不合理的讨论空间，否则我干脆就不要创业好了。
关键在于为了实现1000万这个销售目标，我到底有多少资源可以用？
举个简单的例子，你要我做1000万，但潜在客户没有，专业展会不去，网络平台不开，直系下属没有….
那么不好意思，我觉得这个资源不合理，跟目标不匹配，这个活我干不了。
讨论目标的必要性，讨论资源的合理性，这个才是正确的思路。
那么，我们又应该怎么确定目标呢？SMART原则就是最常用的方法。
SMART原则：
S=Specific，明确性。“我们明年的目标是上市”，这就是一个不够具体的目标，营业额达到多少、利润率达到多少….等等指标都需要明确下来，才能称之为具体。
M=Measurable，可衡量。“我们明年的目标是提升业务部门的销售水平”，这就是一个不可衡量的目标，提升到什么程度算提升？每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化，从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。
A=Attainable，可实现。根据积极性=价值*期望，假如一个目标并不具备可实现性，那所有人都不会有积极性。建议目标要分三档：保底的，挑战的，极限的。所谓保底，就是跳一跳可以做到；所谓挑战，就是要非常努力才可以的；所谓极限，就是要拼了命才行的。当然了，实现目标的奖励也分三档，保底的基本上就是随便给意思意思一下，挑战的就要开始有诱惑力了，至于极限的，能给多大就给多大。
R=Relevant，相关性。目标一定要和其他目标或者本职工作相关，你堂堂一个销售总监还去定个学习英语的目标那就没有意义了，这不是总监应该干的事情。
T=Time-bound，时限性。1个月，3个月，1年还是3年，要有一个明确的时间限制。
<六>
最后，如何根据目标进行路径的设计？如何在执行过程中，判断自己是否有偏离既定路径？
关键词有三个：目标牵引，路径拆解和咬牙执行。
当我们定下一个大目标的时候，往往有许多种方法来实现这个目标。
举个简单的例子，假设我2023年的目标是要挣100万，那这100万到底是要通过做外贸来实现，还是通过做微商来实现，还是通过做培训来实现？
如上这些其实就是路径。
关键在于假如我确定了这100万要通过外贸来实现，那么需要多少销售额才足够？这些销售额由多少个客户组成？每个客户的毛利是多少？由哪些产品贡献毛利？这些客户从哪里来？来了之后怎么抓住他？这个才叫路径拆解。
至于执行过程中的路径偏离，其实是一件很正常的事情，我经常在文章中说：我们在做任何一项工作的时候，都会有一个目的；而假如这项工作比较复杂，我们往往就会采取一些迂回的手段，可是就在迂回的过程中，我们往往会忘记一开始做这项工作的目的。
就好像一个管理岗位的人，本来的工作应该是带领团队，培养团队和制定规则，可是事情一多一杂，往往就将自己陷入了帮团队打杂擦屁股的旋涡。
那么，我们要怎么样判断自己是否有偏离路径，甚至判断自己是否制定了一个不正确的目标呢？
答案只有两个字：总结。
我们来回顾一下最一开始所说：总结的目的就是发现问题。
一次合格的总结必须带有下方因素：
1、总结和目标的比对。
2、要事实，不要观点。
3、能够帮助发现问题。
在我们日常工作和生活当中，并不能够年底的时候再来装模作样做总结，而是应该做到每月总结，甚至每星期总结。
举个简单的例子，我减肥那段时间，每天都会测量体重。
今天减少了，是不是因为昨天嘴馋吃了一个冰激凌；
明天减多了，是不是因为摄入太少这样会不会影响健康；
一直在运动但是对于减肥没有什么效果，是不是应该换一种方式，或者是不是运动错了；
……………………诸如此类。
甚至到后期我还对体重进行进一步拆解，脂肪含量，水含量，肌肉含量等等，检测每天不同数据的变化。
这其实就是一种总结，对比我和目标的差距（尤其是分解后的小目标），并尝试从中发现问题。
综合上方各位可以发现，假如我们一年才总结一次，其实是不够的，最大的问题在于：
1、由于数据的缺失（尤其是对于个人而言，有几个人真的会去记录自己的行为轨迹呢？），一年一次的总结你只能看结果，而看不到导致结果的过程，这样很难帮助我们发现问题。
2、德鲁克说：对既成事实的管理都是无效管理。假如我们一年才总结一次，很多东西都已经成为了既成事实，即使我们想调整路径甚至调整目标，可能都已经来不及了。
所以，对于初级岗位来说，建议一两个星期总结一次；对于中高级岗位，建议一个月总结一次；对于企业来说，至少要做到一个季度总结一次。这也意味着：
1、我们需要将年目标拆解成为季度目标，再拆解为月目标。
2、我们要注意历史数据的沉淀（因为没有数据的话，总结就失去了意义）。从这个角度出发，营销数据，销售数据，经营数据，财务数据，能力数据等，不管你是用Excel还是CRM还是进销存都好，记下它！我们不能够因为自己企业还不够大就忽视数据的积累，就算是你现在用不上，等到未来某一天你需要用的时候，会发现自己完全没有历史数据做参考。
3、要帮助员工养成做月总结的习惯，就算没办法做到非常科学的总结，至少这会形成一种思维的轨迹，帮助我们洞察一个人认知的变化。
当我们做到如上，目标、路径、执行、总结、修正，这五点就会形成一个完美的闭环。跟着这个环奔跑，我们就再也不会感觉到浑浑噩噩虚度年华，也再也不会怀疑自己存活于世到底是为了什么，以及能做什么了。
这个其实也就已经是预算的雏形了，我有一个企业家朋友很喜欢跑马拉松，他说：
不是因为我有了跑马拉松的能力，我才去跑马拉松，而是因为我跑了马拉松，我才发现自己缺失了哪些能力。同样地，并不是因为我们具备了做预算的能力，我们才去做预算，而是，当我们开始做预算了，我们才会发现企业内部到底存在着什么样的问题。
跑起来，干起来，我们才知道自己真正需要什么。